Face à la transformation digitale, les entreprises au business model classique représentant de manière synthétique leurs activités, leur stratégie et leur positionnement doivent réinventer ce dernier si elles veulent rester dans la course.
En prenant un peu de recul sur les business models fructueux des 10 dernières années, on se rend compte que 7 composantes majeures reviennent très régulièrement au sein de ces modèles, et se recoupent dans de nombreux exemples.
Ces 7 composantes n'y sont pas systématiquement, mais elles sont suffisamment récurrentes pour en faire une grille d'analyse cohérente, et aider une entreprise qui chercherait dans le cadre de la transformation numérique à réinventer tout ou partie de son activité pour un modèle économique diversifié, plus agile et digitalisé.
Organisation agile
Traditionnellement organisée de manière pyramidale avec des managers qui délèguent à des collaborateurs qui eux-mêmes délèguent à d’autres collaborateurs en dessous d’eux dans la “pyramide” hiérarchique, certaines entreprises ont bouleversé les marchés en faisant évoluer les prises de décision vers des modèles plus souples, orientés marché, client ou usage, pour plus de réactivité. Et surtout, pour ne jamais perdre de vue ce qui fait vivre les entreprises : la satisfaction du client final, et non celle du client interne, ce dont beaucoup de grandes structures se plaignent aujourd’hui.
Ce changement est étroitement lié à une notion difficilement traduisible en français, celle d'empowerment. Il va sans dire qu’aujourd’hui tout va beaucoup plus vite, mais surtout qu’il est désormais impossible de tout contrôler - le rôle d'un leader est donc de donner une direction forte, d’incarner une vision, mais de laisser la responsabilité et la liberté aux collaborateurs de lui donner vie (ce que certains nomment « freedom within a frame »).
Collaboratif
Ou comment les partenariats avec des tiers (techniques ou logistiques, entre autres) permettent de créer de la valeur pour tous, tout en partageant les risques, mais aussi les bénéfices en cas de succès.
Majoritairement concentrée au sein d’une seule et même entreprise, de nombreux acteurs décident de se concentrer sur une seule partie de la chaîne de valeur, et de s’adjoindre les compétences d’un ou plusieurs partenaires pour délivrer une expérience globale de qualité à leurs consommateurs.
Circulaire
Beaucoup de modèles ne sont aujourd'hui plus fondés sur une conception linéaire du processus de consommation où un bien est produit, consommé puis jeté, mais sur le circulaire, où les produits sont recyclés et réutilisés. L’exemple de Backmarket est l’un des plus notoires ces derniers temps.
Usage
De nombreux modèles ne reposent plus uniquement sur le concept de propriété où une personne est pleinement propriétaire du produit, mais sur celui de l'usage où le consommateur utilise de manière temporaire un bien qui ne lui appartient pas. Les politiques commerciale se sont adaptées en conséquence pour prendre en compte ce nouveau mode de consommation. Même dans le bon vieux marché de l’automobile, on peut aujourd’hui « louer » un véhicule d’occasion sur le long terme, avec des financements autour de la Location avec Option d’Achat (exemple de Zanzicar).
Technologie
Il faut quand même bien en parler un peu ! Grâce aux technologies, il est devenu possible de dépasser le paradigme historique de la compétition, à savoir la tension entre stratégie de coûts et stratégie de différenciation. La technologie offre aujourd'hui des opportunités sans précédent pour imaginer une proposition de valeur qui réconcilie ces deux objectifs stratégiques et mettre la compétition hors jeu. Uber est un exemple qui vient tout de suite à l’esprit, mais il est très loin d’être le seul aujourd’hui. Netflix, en considérant que son principal concurrent était le piratage, a lui aussi réussi à dépasser la tension entre coût et différenciation, face à un concurrent « gratuit », en quelque sorte.
Personnalisation
C'est presque un truisme, mais c'est essentiel de le rappeler. Le digital, utilisé à bon escient, peut aujourd'hui être un excellent accélérateur de personnalisation de la relation client, et donc de fidélisation et de revenu. L’essor du commerce conversationnel et du machine learning, pris d’assaut par les géants de l’économie numérique, n’est que le commencement d’un nouvel usage autour de l’ultra-personnalisation.
Equité
C'est souvent lorsque la valeur ajoutée créée par l'écosystème autour des plateformes dépasse ce que les plateformes génèrent elles-mêmes, que les modèles économiques sont fructueux. Air BnB ou Alibaba sont des exemples où la création de revenus des acteurs passant par la plateforme dépasse très largement celle de cette dernière.
Pour conclure, une précision importante : le digital reste un moyen de donner vie à un modèle économique disruptif, mais il n'est pas une fin en soi. C’est la stratégie qui dicte la transformation digitale de votre entreprise et de son organisation, jamais l’inverse ! Insign vous propose un accompagnement pour faire évoluer votre modèle économique et votre proposition de valeur, en fonction de vos atouts et des opportunités que le digital et les nouveaux usages vous permettent de conquérir.
