Le market sizing revient dans la quasi-totalité des entretiens de conseil en stratégie, et de plus en plus souvent en M&A, en Private Equity ou en Transaction Services.

La plupart des candidats connaissent la méthode par cœur : clarifier, structurer, calculer, conclure. Et pourtant, beaucoup échouent quand même. Pourquoi ? Parce que la méthode n’est que la moitié de l’exercice. Ce qui fait vraiment la différence, c’est un réflexe que presque personne n’explique clairement.

Qu’est-ce qu’un market sizing ?

Un market sizing, aussi appelé guesstimate, consiste à estimer la taille d’un marché avec peu ou pas de données disponibles.

Combien de restaurants à Paris ? Quelle est la taille du marché du rouge à lèvres aux États-Unis ? Quel est le chiffre d’affaires annuel d’un McDonald’s des Champs-Élysées ? Ce type de question n’a pas de bonne réponse chiffrée, mais un bon raisonnement.

L’interviewer ne cherche jamais à savoir si vous connaissez la réponse. Il évalue votre capacité à décomposer un problème complexe, à formuler des hypothèses justifiées, puis à les recombiner pour obtenir un ordre de grandeur cohérent.

L’erreur que commettent 90 % des candidats

La plupart des candidats appliquent la méthode par la demande par réflexe, sans se demander si elle est réellement adaptée à la question posée.

Or tout market sizing repose sur un facteur limitant, c’est-à-dire l’élément qui contraint réellement la taille du marché. Et ce facteur n’est pas toujours la demande.

Prenez deux questions en apparence similaires :

• Combien de Pepsi sont consommés aux États-Unis chaque année ? Ici, l’offre est illimitée : n’importe quel supermarché en vend. Le facteur limitant, c’est donc la consommation, autrement dit la demande.

• Combien de visas sont délivrés par une ambassade en un an ? Ici, même si des milliers de personnes en font la demande, le nombre de visas délivrés dépend uniquement de la capacité de traitement de l’ambassade. Le facteur limitant, c’est l’offre.

Un candidat qui applique systématiquement l’approche par la demande, sans se poser cette question, passe à côté de la moitié des cas. C’est précisément ce réflexe, identifier le facteur limitant avant de choisir son approche, qui distingue les candidats aguerris des autres.

Les deux approches à connaître pour maîtriser le market sizing

L’approche par la demande

Cette approche part de la population ou du nombre de ménages, puis applique un ratio de clients concernés, une fréquence d’achat et un prix moyen. Elle fonctionne dans la majorité des cas, mais uniquement lorsque rien ne vient limiter l’accès au produit ou au service.

L’approche par l’offre

Cette approche part du nombre de fournisseurs, puis applique une capacité de production et un taux d’utilisation. Elle s’impose dès qu’une contrainte de capacité existe : nombre de places disponibles, personnel limité, infrastructure fixe.

Certains cas, comme estimer le nombre de restaurants dans une ville, nécessitent de mélanger les deux approches, en partant par exemple de la demande en couverts pour en déduire un nombre d’établissements cohérent avec leur capacité d’accueil.

Market sizing : top-down ou bottom-up, une deuxième décision à prendre

Une fois l’approche choisie, encore faut-il décider du sens du raisonnement.

Le top-down part d’un chiffre macro connu, comme la population totale, pour affiner progressivement l’estimation. Il est rapide, mais parfois moins précis.

Le bottom-up part d’un comportement individuel pour remonter vers une estimation globale. Il est plus exigeant, mais souvent plus rigoureux et mieux valorisé en entretien.

Les deux approches peuvent également se compléter : un résultat obtenu en bottom-up peut être vérifié par un calcul top-down rapide, pour s’assurer que les deux convergent vers le même ordre de grandeur.

La méthode pour structurer son analyse de market sizing

Une fois l’approche choisie, la résolution suit toujours la même logique en quatre temps.

Clarifier la question avant tout calcul. Volume ou valeur ? Quelle géographie ? Quelle période ? Quel périmètre produit ? Ces questions ne sont pas une formalité : elles montrent à l’interviewer que vous savez cadrer un problème ambigu avant de vous lancer.

Poser une macro-équation simple. Par exemple : taille du marché = nombre d’unités vendues × prix moyen. Cette équation sert de fil conducteur à tout le raisonnement.

Décomposer chaque variable en hypothèses justifiées. C’est l’étape la plus longue et la plus révélatrice. Pour chaque chiffre avancé, il faut pouvoir expliquer d’où il vient : une observation personnelle, un benchmark sur un secteur proche, ou une déduction logique.

• Arrondissez systématiquement vos chiffres pour faciliter le calcul mental ;

• Utilisez les puissances de 10 plutôt que de multiplier les zéros ;

• Justifiez chaque hypothèse à voix haute, même approximative : c’est la logique qui compte, pas l’exactitude.

Calculer, puis vérifier la cohérence du résultat. Un chiffre brut ne veut rien dire tant qu’il n’est pas remis en perspective. Diviser le résultat par la population, par exemple, permet souvent de repérer une erreur d’ordre de grandeur avant de la présenter à l’interviewer.

Une illustration chiffrée pour mieux comprendre le concept de market sizing

Prenons la question : quelle est la taille du marché des chewing-gums en France, en valeur ?

Partons d’une population française arrondie à 60 millions d’habitants, répartie en quatre tranches d’âge égales de 15 millions chacune. Supposons que les moins de 20 ans consomment le plus de chewing-gums, suivis des 20-40 ans, puis très faiblement des 40-60 ans, et presque pas au-delà.

En estimant une consommation moyenne de 2 paquets par semaine chez les plus jeunes et 0,5 paquet chez les adultes actifs, puis en multipliant par un prix moyen pondéré entre les circuits premium, moyenne gamme et discount, on obtient un marché de l’ordre de plusieurs centaines de millions d’euros par an.

Le chiffre exact importe peu. Ce qui compte, c’est que chaque hypothèse soit annoncée à voix haute et justifiée par une observation crédible, par exemple en se référant à sa propre consommation ou à celle de son entourage.

Les erreurs les plus fréquentes en matière de market sizing

Certaines erreurs reviennent presque systématiquement et suffisent à elles seules à décrédibiliser un raisonnement pourtant globalement correct.

• Se lancer dans les calculs sans avoir posé de structure au préalable, ce qui donne une impression d’improvisation ;

• Réfléchir en silence, privant l’interviewer de la possibilité de suivre, voire de corriger le raisonnement en cours de route ;

• Avancer des hypothèses invraisemblables, comme une population française à 100 millions d’habitants, qui trahit un manque de culture générale ;

• Viser une précision excessive, à l’image d’un calcul avec plusieurs décimales, alors que l’exercice porte sur un ordre de grandeur ;

• Donner un résultat brut sans le mettre en perspective, ce qui prive l’interviewer d’un signal essentiel : votre capacité à prendre du recul sur votre propre travail.

Les points clés à retenir sur le market sizing avant l'entretien

Le market sizing n’est pas un test de calcul mental. C’est un test de jugement, la capacité à choisir la bonne approche avant même de chiffrer quoi que ce soit.

Avant de vous entraîner sur des dizaines de cas, prenez l’habitude de vous poser une question simple face à chaque énoncé : qu’est-ce qui limite réellement ce marché, l’offre ou la demande ?

C’est ce réflexe, plus que la mémorisation d’une formule, qui fera la différence face à un interviewer qui a déjà entendu des centaines de raisonnements identiques.