L'Expérience collaborateur : du concept à la performance RH

Il y a tout juste 30 ans, lorsque des chercheurs de la Harvard Business School firent pour la première fois le parallèle entre expérience collaborateur et expérience client, naissait la notion de « symétrie des expériences ».

↳ L'évolution de l'expérience client

Depuis, l’expérience client en a fait du chemin ! Elle a su trouver ses indicateurs de performance et démontrer ses apports à la performance commerciale et économique des entreprises. Elle a su ainsi trouver sa place dans les organisations et leurs investissements.

Quel dirigeant ou dirigeante pourrait, en effet, prétendre aujourd’hui se moquer durablement de faire vivre une expérience désastreuse à ses clients ? Quel dirigeant ou dirigeante pourrait ne pas reconnaître dans l’expérience client un alignement nécessaire avec sa stratégie et son positionnement ? Ne pas lui reconnaître des vertus en termes de fidélisation client et de performance économique durable de son entreprise ?

 
↳ Le paradoxe de l'expérience collaborateur

30 ans plus tard, qu’en est-il de son côté, de l’expérience collaborateur ?
Quels résultats attendent les entreprises d’un travail sur l’expérience collaborateur ?
Quels sont les moyens et quelle place lui font-elles dans leurs organisations ?

Si la préoccupation principale des décideurs RH en entreprise reste le recrutement, plus de la moitié des décideurs se préoccupent beaucoup de l’expérience collaborateur. Ils en attendent une amélioration de la fidélisation des collaborateurs et collaboratrices, une baisse du turnover ; mais aussi, des effets sur la réputation de l’entreprise, une plus grande facilité de recrutement, une hausse de la productivité, … voire même une meilleure fidélisation de leurs clients ! C’est ce que démontre notre étude Insign – Ipsos réalisée cette année auprès de 500 décideurs.

Si cette étude est claire sur les attentes que suscite l’expérience collaborateur ; pour autant elle souligne également à quel point ses effets n’en sont que très peu mesurés. Et donc valorisés. Et notamment ces effets économiques. Par exemple, si 65 % des décideurs attendent de l’expérience collaborateur un impact sur la profitabilité économique de l’entreprise, c’est un indicateur déclaré comme suivi par moins d’un quart de ces mêmes décideurs. Et en réalité, très peu d’indicateurs d’impact sont ainsi suivis.

Cela questionne, bien évidemment, la capacité des entreprises à faire le lien tangible entre la performance du capital humain et la performance économique de l’entreprise. Est-ce par manque de méthodologie ? Par manque de volonté des équipes RH ? Est-ce pour mieux « protéger » la dimension humaine d’une organisation de l’exigence de recherche de profitabilité ?

C’est humainement certainement louable. Mais est-ce durable ?

La responsabilité ultime d’un dirigeant ou d’une dirigeante, c’est à coups sûrs d’allouer des ressources. Peut-on demander à un dirigeant ou une dirigeante d’allouer des ressources, d’investir, dans quelque chose dont il ou elle ne peut mesurer les effets concrets ?

Notoriété, volume de candidatures, sélectivité, fidélité, turnover, engagement collaborateur, Employee Lifetime Value, etc. de nombreux indicateurs existent pourtant ; et certains sont souvent simples à suivre dans le temps. L’occasion d’illustrer à nouveau tous les paradoxes que soulève encore l’expérience collaborateur. Déclarée tout à la fois si importante et pourtant en réalité si mal valorisée. Et donc probablement mal investie.

Les équipes RH gagneraient certainement à se tourner vers leurs homologues des équipes marketing ; pour leur demander comment ils ont réussi à rendre l’expérience client si incontournable dans les entreprises.